Continuação da Parte 2

1. O ATO DE GERENCIAR PARA OBTER DESEMPENHO

Para obter desempenho é necessário coordenar pessoas, conhecimentos e recursos. Mas é importante estar atento ao que deveremos fazer a este respeito. Sobre isto, Humberto de Campos (XAVIER, 2011), faz interessante narrativa(1):

“As recomendações de Jesus foram ouvidas ainda por algum tempo e, terminada a sua alocução, no semblante de todos perpassava a nota íntima da alegria e da esperança. Os apóstolos queriam contemplar o glorioso porvir do Evangelho do Reino e estremeciam do júbilo de seus corações.

Foi quando Judas Iscaríeis, como que despertando, antes de todos os companheiros, daquelas profundas emoções de encantamento, se adiantou para o Messias, declarando em termos respeitosos e resolutos:

Senhor, os vossos planos são justos e preciosos; entretanto, é razoável considerarmos que nada poderemos edificar sem a contribuição de algum dinheiro.

Jesus contemplou-o serenamente e redarguiu:

Será que Deus precisou das riquezas precárias para Construir as belezas do mundo? Em mãos que saibam dominá-lo, o dinheiro é um instrumento útil, mas nunca será tudo, porque, acima dos tesouros perecíveis, está o amor com os seus infinitos recursos.

Em meio da surpresa geral, Jesus, depois de uma pausa, continuou:

No entanto, Judas, embora eu não tenha qualquer moeda do mundo, não posso desprezar o primeiro alvitre dos que contribuirão comigo para a edificação do reino de meu Pai no espírito das criaturas. Põe em prática a tua lembrança, mas tem cuidado com a tentação das posses materiais. Organiza a tua bolsa de cooperação e guarda-a contigo; nunca, porém, procures o que ultrapasse o necessário. Ali mesmo, pretextando a necessidade de incentivar os movimentos iniciais da grande causa, o filho de Iscaríeis fez a primeira coleta entre os discípulos. Todas as Possibilidades eram mínimas, mas alguns pobres denários foram recolhidos com interesse. O Mestre observava a execução daquela primeira providência, com um sorriso cheio de apreensões, enquanto Judas guardava cuidadosamente o fruto modesto de sua lembrança material. Em seguida, apresentando a Jesus a bolsa minúscula, que se perdia nas dobras de sua túnica, exclamou, satisfeito:

Senhor, a bolsa é pequenina, mas constitui o primeiro passo para que se possa realizar alguma coisa…

Jesus fitou-o serenamente e retrucou em tom profético:

Sim, Judas, a bolsa é pequenina; contudo, permita Deus que nunca sucumbas ao seu peso!”

A lição é muito oportuna. Por muitas vezes, em nosso interesse de praticar os atos da administração na Casa Espírita sucumbimos ao peso da bolsa… Todos os instrumentos valiosos devem ser utilizados no desempenho da ação educadora que o Evangelho propõe, mas é preciso não esquecer que o instrumento é útil, “mas nunca será tudo, porque, acima dos tesouros perecíveis, está o amor com os seus infinitos recursos” (XAVIER, 2011).

Tendo isto em mente, lembremos que utilizaremos os instrumentos de gestão dentro de sua utilidade relativa. Buscaremos a coordenação das pessoas, sempre lembrando de que elas não são recursos, mas companheiros de aprendizado que – como nós mesmos – estamos em estágio de aprendizado das lições imortais da Lei Divina.

Buscaremos a administração dos recursos e do conhecimento para que as pessoas possam realizar o melhor de si. Muito se tem falado sobre o papel e a importância da liderança na administração. Mas é importante reconhecer que Jesus inaugura um modelo de administração pós-liderança. Ao contrário das iniciativas administrativas, dos políticos, comerciantes e generais de sua época, Jesus não foca na primazia do seu mandar, mas na sublimidade do servir. O líder cristão é aquele que sabe servir da melhor forma possível. Não ordena, convida. Não impõe, sabe esperar a manifestação da Bondade Divina. O amor é o seu instrumento e o exemplo é o seu mais eficiente argumento. Se na liderança humana encontramos traços de exercício do poder transitório que impõe e argumenta, na exemplificação da mordomia cristã identificamos a administração dos benefícios de Deus através do diálogo educativo, da diretriz pelo exemplo, da paciência na cobrança dos compromissos assumidos diante da própria consciência. O líder que compreendeu as lições do Cristo sabe pedir sem exigir, sabe confiar sem depender, sabe realizar sem ferir, sabe exortar sem menosprezar. Abdicando da posição de mando consegue conquistar a confiança através do conhecimento e do exemplo, do afeto sincero e da vivência emocional com que busca pautar os atos de sua vida.

Com este modelo de gestão em mente, reflitamos sobre a busca do desempenho como o esforço coletivo que devemos promover para que a instituição espírita cumpra a sua missão. Nestes termos, o referencial teórico para a gestão do desempenho foi dado por Allan Kardec: Trabalho, Solidariedade, Tolerância.

TRABALHO – como o emprego de todas as nossas potencialidades na consecução dos sublimes objetivos do movimento espírita através de nós mesmos. Cada pessoa aplicará os recursos que tem disponíveis e buscará o posto de trabalho que é compatível com as suas possibilidades. Cada um deverá dar conta de sua administração.

SOLIDARIEDADE – entendida como atitude de comprometimento recíproco com a melhoria uns dos outros, com o amparo mútuo, com o esforço comum de estudo, vivencia e difusão dos princípios evangélicos à luz do Espiritismo. Pela Solidariedade buscaremos compartilhar compromissos. Analisaremos o desempenho do conjunto e buscaremos aprimorar o trabalho cooperativo. A solidariedade não resiste ao descompromisso com o outro. Não podemos assumir mais do que podemos fazer, pois faltaremos com a solidariedade. Solidários seremos como o feixe de varas, inquebrantável – como descrito pelo benfeitor Bezerra de Menezes.

TOLERÂNCIA – vista como atitude de compreensão de que cada pessoa realizará as ações dentro de suas possibilidades. Assim, saberemos conviver com eventuais dificuldades e sempre buscar a melhor alternativa para a resolução das crises. Eventualmente será necessário esclarecer ao companheiro responsável por uma tarefa que o desempenho não está compatível com a necessidade que a mesma requer. Nestes casos faremos o melhor esforço, primeiro para auxiliar, depois para corrigir e depois para superar as dificuldades compreendendo e fazendo-nos compreender, sempre atentos ao mister de promover a recomendação de perdoar e corrigir.

Gerenciar para o desempenho resulta na possibilidade de colocar os recursos e os conhecimentos necessários para que as pessoas possam realizar o seu melhor potencial diante dos objetivos (e eventuais metas) que mapeiam o curso de ação no cumprimento da missão institucional.

Um aspecto importante no ato de gerenciar para obter desempenho é o modo como as atividades são planejadas e acompanhadas. Não é suficiente estabelecer objetivos e metas, é necessário exercer algum controle sobre o desenvolvimento deles.

De um modo geral é necessário atentar para os aspectos apresentados na figura 2 - Promovendo o desempenho | Aspectos Relevantes:

Figura 2 - Promovendo o desempenho | Aspectos Relevantes

Os aspectos relevantes para a promoção do desempenho organizacional exigem atenção específica para cada uma das componentes. A seguir comentamos seus propósitos(2):

(a) Declarar Princípios e Valores – princípios são os fundamentos que definem qualquer pensamento. Elementos primeiros do raciocínio são eles que dirigem todas as consequências do pensar. Os valores determinam critérios de avaliação e escolha, interferem diretamente sobre a avaliação de prioridades segundo a ordem hierárquica com que se estabelecem. Ao declarar princípios e valores a organização determina os fundamentos de seus raciocínios, as bases sob a qual se estabelece sua missão e a ordem sob a qual serão avaliadas suas escolhas e prioridades.

(b) Definir a Missão – a definição da missão organizacional descreve o motivo de existência de uma instituição. A missão alinha-se aos princípios e valores declarados e direciona a função a cumprir perante a sociedade. Todos os esforços, conhecimentos e recursos da instituição cooperam para a realização de sua missão. Uma definição clara da missão institucional possibilita tanto a união de forças dos envolvidos na instituição como garante a clara avaliação de desempenhos, pois o critério relevante avalia a contribuição de cada elemento para o cumprimento da missão institucional.

(c) Criar Políticas – No contexto administrativo, as políticas definem como os princípios e os valores da instituição devem traduzir-se em direitos, deveres, normas, diretrizes, regras e orientações sobre o comportamento da instituição e de seus participantes. Também define a hierarquia e as formas de exercício do poder dentro da organização – ressalte-se que neste contexto o poder é entendido como capacidade de influenciar a própria instituição, seus agentes e suas relações. O objetivo das políticas administrativas é garantir a interação entre pessoas, recursos e conhecimentos dentro dos limites éticos (aceitos pela comunidade e cultura) e legais (impostos pela sociedade) visando a eficiência (melhor uso dos elementos organizacionais com vistas à produtividade) e a eficácia (adequado uso dos elementos organizacionais com vistas ao cumprimento da missão institucional). Um cuidado necessário é o de não tornar as políticas administrativas um amontoado de palavras vazias. As políticas organizacionais são peças de pragmatismo: somente têm valor quando podem ser aplicadas3.

(d) Definir Agenda Estratégica (Objetivos Estratégicos) – Uma agenda, no âmbito administrativo, refere-se a uma lista de assuntos a serem tratados como importantes ou como urgentes. A importância de um item da agenda é dada pelo seu valor e pelo peso que o item desempenha na consecução da missão institucional. A urgência de um item relaciona-se ao prazo dentro do qual ele, obrigatoriamente, deve ser executado. Importância tem a ver com valor. Urgência tem a ver com tempo. A criação de uma agenda estratégica procura enfatizar a importância dos itens, mas considera a urgência deles. Definir uma agenda institucional significa escolher os temas sobre os quais a organização trabalhará durante um determinado período de tempo ou até alcançar determinados objetivos – estes denominados objetivos estratégicos pois, tem tese, se relacionam direta ou indiretamente como basilares para o cumprimento da missão institucional. Uma agenda institucional permite que todos os envolvidos na organização vejam a direção do momento e possam avaliar os seus próprios esforços na realização do programa delineado. Além do mais, uma agenda estratégica permite criar uma referência para a avaliação do desempenho institucional. O nome dado ao instrumento da agenda institucional pode ser variado, uns a denominam programa de governo, programa executivo, agenda estratégica, projeto institucional - ou usam códigos corporativos velados como Projeto Sigma, Plano Verde, etc… A essência de uma agenda institucional é a escolha de itens e/ou objetivos que nortearão a estratégia organizacional.

(e) Desdobrar Projetos e Processos, suas metas e indicadores – uma vez definida a agenda Institucional ela deve determinar os esforços de todos os componentes da instituição. Isto é feito através da definição de Projetos – que são esforços que possuem início e término determinados e que pretendem criar uma solução inédita para a organização; ou Processos – que são esforços continuados para manter atividades ou produzir resultados contínuos e controlados através da repetição dos mesmos. Tanto os projetos quanto os processos tem ser metas definidas e indicadores que permitam o acompanhamento de seu sucesso e completude. Todos os projetos devem ser de responsabilidade ou da própria organização (no máximo 2 a 3 projetos) ou de uma das áreas da instituição (diretoria, departamento, etc). Os processos, em geral, são executados como rotinas de certas áreas da instituição e são classificados segundo a importância que desempenham para a consecução da missão institucional. Quanto mais invisível um processo melhor a sua qualidade desde que produza os resultados pretendidos. Os projetos, por sua vez, devido à novidade que promovem, criam visibilidade e expectativas imediatas. Ambos, tanto os Processos quanto os Projetos devem estar alinhados com as Políticas da Instituição e devem constar em um instrumento de acompanhamento para que se possa avaliar, constantemente, o seu desempenho, custos e oportunidades de melhoria. Todos eles deverão receber acompanhamento da direção executiva da instituição visando a avaliação de suas contribuições para o êxito da missão organizacional e o necessário direcionamento, quando não mais produzirem os resultados construtivos.

Referências:

1 - XAVIER, F. C. A Boa Nova (pelo espirito Humberto de Campos). Edição Eletrônica. 1a. ed. Rio de Janeiro: FEB, 2011.

2 - LORENS, E. M. Aspectos normativos da segurança da informação: um modelo de cadeia de regulamentação. Dissertação (Dissertação de Mestrado) — Departamento de Ciência da Informação e Documentação da Universidade de Brasília, Brasília, DF, Julho 2007.

20 de Janeiro de 2016

Continua - Parte 4…